谈到人事管理，对于有些小型企业来说是一个“鸡肋”，为什么这样说呢？因为他们的人事管理都面临着很多问题，客观地说，人事部门所承载的工作职能的潜力远没有挖掘出来。其实这也未必就是企业的原因，而是小型企业发展到一定阶段所决定的。

小型企业的重心始终是在市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理容易被边缘化。有些小企业老板对人事管理的看法与认知还很“朦胧”，所以用“鸡肋”来比喻也并不为过，

主要表现为两方面：

一是标杆式。企业都会有行使人事管理职能的部门，比如人力资源部或是人事部，即使没有，办公室或行政部门也会担当这一职能。而有些企业的人力资源部只是员工信息的保管处，考勤由行政部负责，工资由财务部负责，业务由市场部负责，加上大多数的业务培训还是在销售部门内部完成的，所以，除了员工入职、离职及办一些手续外，其他时间各部门基本上是不相往来，人力资源部只是担了一个虚名。

二是流程式。有些企业让人事部参与市场经营和管理，参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有一大堆的表格和数据来体现“专业”和“正规”。

那么，小企业的人事管理应当做什么？按人力资源专家的观点，就是要构建好人力资源价值链（价值创造、价值评价、价值分配），为企业发展战略服务；按照一些老板的要求，起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司的正常运营。总之，就是要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。

人事，人事，是先人后事，还是先事后人？

俗话说，把人管好了，做事就容易了。很多企业就是按这种指导思想来执行的。但是这样做也是存在问题的，就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。其实，在相当长的一个阶段，我们企业的组织架构中，“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。

先人后事是最终目标，先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。

为什么这样说呢？结合小企业的现状我们就会发现有几个共同特点：一是相当一部分企业没有具核心竞争力的产品或技术；二是有些企业的发展规划属于短线；三是有些员工基本上没有归属感；四是企业文化不足以“引导”员工自觉去做事。

什么是解决之道？实用才是正道。也就是说小企业的人事管理，管事比管人更重要。

那么，如何才能管好事，用好人呢？可以考虑从以下几方面着手：

1、人事架构简单实用

小企业的人事架构要简单明了，不要设定太多的等级，做到扁平化管理，并且营造简单的氛围。

比如在有的企业，公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，在员工包括老板佩带的工牌上都仅有其名字，而没有任何职务标注，营造了一种上下平等、随意亲切的氛围。此外，老板要敢于打破层级观念，直接深入基层与员工对话，拉近与员工的距离，经常性地清除信息中间环节的“杂音”。

需要注意的是，小企业的企业文化远没有企业制度好理解，人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构，以岗定人，以责任定业绩，以绩效定奖惩，就像流水线作业一样，形成工作的上下接点，尽可能地激发员工的工作积极性，使之全心全意地投入本职工作。

2、人事管理流程清晰明了

管事要通过各个环节和流程来实施，小企业内部的很多管理职能是不规范的，一人多岗或是一岗多人现象都会存在，甚至老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖，减少管理内耗，这样也能减少员工犯错误。俗话所说“对事不对人”就是这个道理。管事是以结果评价，不是以对错评价，事情做好了，问题解决了，工作才算完成，最终是在管事的过程中让组织目标和个人目标相统一。

如小企业的人员流动性较大，人事管理上就得不停地招聘新人，新员工可能是老员工推荐的，或是老总特招的，或是店面自主安排的，新人招进来要不要系统培训、制度考核？好不容易才上岗，这个员工又提交了辞职信，怎么办？通过对事管理，就可以减少一定的随机性。强调流程化，按公司要求制定用人标准、考核流程和岗前引导细则，力求寻找到与岗位要求相匹配的员工，平等尊重每个人，确保员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。

3、人事管理对事情负责

小企业的人事管理，一定要对事情负责。比如，培训的切入点是要让员工能接受并认同。

因此，人事部门可以让一线员工提出培训计划，由人事部进行引导培训和交叉培训（让不同部门的员工交叉学习，以获得更多的职业技能）。又如，可以让员工定期提出人事管理建议，畅通内部沟通渠道，让员工知晓公司的人事流程，根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式，以达到效果为人事出发点，才可保证政令畅通。

此外，事情一定要做到位。人事管理更多是要体现在实用上，要设计好符合本企业经营的管理方式，

如对于连锁公司，就可以围绕以下两方面进行改善：

一是做好“补位”管理。

从员工入职开始，公司就要有“补位”机制，在职的每个员工都要有AB两个岗位工作经历，不管是行政，还是财务，经理还是司机，在某项工作人手不足时，一定要有人能够顶上去，平常即使人手充足也要进行这样的岗位轮换，“补位”考核与当月业绩直接挂钩。

二是可以进行命名培训。定期评选业绩明星，一方面做好业绩明星的激励和技能岗位晋升，另一方面总结提炼成功者的销售技巧和方法，形成公司的标准化教案，教案还可以直接用该员工的名字命名，向全公司普及和推广。

总之，小企业可以把目标和方法作为人事管理的重心，通过制度和流程的硬性指标不断塑造员工的自觉性和自律认知，以求做到、做好、做到位，不断提高员工的单兵作战能力，优化岗位流程，这样为管理平台的不断升级奠定坚实的基础。

你要知道，哪怕生意刚起步、哪怕公司再小、哪怕只有一个员工、，哪怕这个员工就是家里亲戚，也要有人事管理，也得建立对应的管理标准。

日常的管理行为就是一种习惯，建立习惯以后，老板也好、员工也好，大家都很自然，谁也不难受。不过，这个习惯的建立需要足够长的时间。所以从公司刚开始创业，就得有意识的培养大家的管理习惯。等公司大了，再来立规矩培养习惯，已经来不及了，这就像养孩子一样，从小不立规矩，长大就定性了，再改也就改不过来了。

人事管理工作涉及的环节很多，生意刚起步时，老板自然要把更多的精力放在外部经营上，用于内部人事管理的精力有限。所以这个人事管理工作的起步，也就别整的太复杂了，可从一些基本层面开始做起，这里简要介绍人事管理工作的三个基本环节：

一， 岗位说明书

所谓岗位说明书，即是全面的说明某个岗位的工作范畴。

主要包括以下内容：

1，基本任职条件。例如学历，专业技术等级等可量化的标准。当然，即便当前的员工并不达标，那也得写出来，达不达标是一回事，有没有标准又是一回事。

2，在职需要学习或是保持提升的专业技术，员工在工作时也要保持再学习状态的，尤其是与工作密切相关的专业技术，有些员工在入职前只是具备一些基础的通用型技术，但是在正式上岗后，则要专门学习相关的职业技术，并且保持职业技术的内容更新和升级。若是老板不提出这个标准，员工一般没有那么多的自觉性来保持主动学习。

3，该岗位在整个公司运营中的主要功能和价值所在。

4，该岗位的主要工作范畴，也就是具体会涉及到哪些工作，在这些工作中，哪些是主导型的，哪些是配合执行型的。

5，该岗位可能会面临的问题和压力，丑话说在前面。

6，该岗位的考核标尺。

7，该岗位的晋升发展方向。

当然了，岗位说明书很难一次做到位，先做一个大体的，然后在不断增补完善。再有，在创业初期，经常会出现一人多岗的情况，岗位说明书里所涉及的工作范畴较多，待公司规模逐渐放大之后，岗位分工必然越来越细，这时可进行岗位说明书的分解，从一本岗位说明书，分解出多本岗位说明出来。

二， 工作执行说明书

每个岗位，都会涉及到若干具体的工作，每项工作具体怎么执行，也应该有一个独立的执行说明书，哪怕就是寄送一份快递，怎么包装，配套什么样的纸箱，单子怎么填写，收件人电话是写手机还是写单位固定电话，普通快递选哪家，重要快递选哪家，寄送之后如何跟踪和确认收到等等。都要建立对应的标准，最安全的标准，最有效的标准。

通过这些工作执行书，让员工逐渐适应按照标准来执行工作的习惯，不然的话，员工就会按照自己的理解，设定自己的标准，由于每个人对工作的理解都不一样，结果就会导致同样一件事情，每个员工的执行标准都不一样，出现巨大的内耗。

毕竟，员工没有那么自觉，也不见得有到位的理解能力，所以老板就得主动建立执行标准，虽然不能一步到位的解决员工的工作效率问题，但至少有了方向，也让员工看到了其中的差距所在。

若是没有明确的既定标准，老板就得要一次又一次的提醒员工注意注意再注意，可员工的记性也没那么好，总是忘了或是习惯了，当错误重复出现时，老板再好的脾气也忍受不了，这都是猪吗？！都强调了几十遍，还是再犯这样的低级错误！到底有没有长脑子！！再接下来，你说这是扣钱好还是不扣钱好？

三，员工职业轨迹说明书

这里先说三个前提：

1,员工不会在公司干一辈子，且现在员工的在职期越来越短，能做三年就是老员工了。

2,员工不会一直固定在一个岗位上，总得要有些晋升空间吧。

3,员工的发展不一定都是按部就班的，也不一定都是正常的，突然离职，或是作案的可能性也是有的。

老板往往把员工的个人发展问题简单化，希望员工听话，并且稳定下来，最好是一个萝卜一个坑，动都不要动。但现实中这不可能，员工要发展，要跳到更好的公司去，甚至会违背公司的规章制度，贪污作案搞钱。客观来说，这些情况都是正常的。

所谓职业轨迹说明书，就是设定好员工入职之后的基本发展轨迹，例如职务晋升标准，待遇提升标准，轮岗等正常发展轨迹进行说明。同时，对于可能会出现的各种异常状态，例如工作能力低下，或是业绩不达标，或是突发性离职，乃至贪污作案等情况，对应的处理措施也得标明处理。总而言之，就是一个员工到公司上班，从进公司到最后离职，乃至扭送司法机关处理，对应的流程都要明确清楚。

当然了，在公司刚创业的时候，搞这些管理措施出来，必定会有人
嘲笑你，说这点小的公司，生意还没上路子，还搞出这么多规矩出来，有什么用嘛。请注意，离这些人远一点，公司是你的，今天起步虽然小，但未来是要做大的，要想做大做强，一开始就得要进行规范管理，就得要立规矩，并且也只有在刚开始的时候就立规矩，刚开始就粗放管理，以后再想提升为精细化管理，除非整体换血。